Стоит ли сейчас запускать бьюти-бизнес и какие у этого риски: колонка Ксении Шипиловой

В этом году сети салонов Keep Looking исполняется 10 лет. За это время ее основательница Ксения Шипилова выстроила бьюти-экосистему: три пространства, дистрибуция международных брендов и бьюти-боксы. Все это – весомые аргументы, чтобы спросить у Ксении, нужно ли открывать салон красоты в сегодняшних реалиях.

Ксения Шипилова

Мой ответ, наверное, многих расстроит: я бы подождала с открытием салона красоты.

Причины у меня довольно приземленные. Взять хотя бы аренду: во многих помещениях арендатор не может съехать раньше оговоренного срока, так что если дело не пошло, платить все равно придется. Поменялись налоговые ставки, и рынок, который годами жил наполовину в тени, а сейчас обеляется. Для отрасли это правильно, но болезненно. Мастера уходят из найма, оформляются как самозанятые и снимают кресло в коворкинге. Кризис тоже чувствуется: люди банально реже ходят на процедуры. Спрос в таких условиях предсказать сложно.

С чего начать, если решение открыть салон красоты уже принято?

Точно не с маркетинга и пиара. Первыми в команде должны появиться бухгалтер и управляющий, который умеет подбирать людей, договариваться об условиях и грамотно оформлять трудовые договоры. Если вы сами сильный управленец, эту роль можно взять на себя. С остальным разберетесь по ходу.

Отдельно скажу про выбор партнеров. Открывать бизнес с друзьями, особенно когда ни у кого нет опыта, почти всегда плохая идея. Исключения бывают, но редко. Схема 50 на 50 тоже работает плохо: в ней ни у кого нет решающего голоса, а он нужен. Генеральным директором должен быть человек, которому вы доверяете полностью, потому что полномочий у него столько, что при желании он может и деньги вывести. И еще одно: бухгалтер и гендиректор не должны быть из одной связки.

ЕСЛИ УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРИВОДИТ С СОБОЙ «СВОЕГО» БУХГАЛТЕРА, ЭТО ПОВОД НАСТОРОЖИТЬСЯ.

При этом я не призываю делать все самой, скорее наоборот. Когда основатель уверен, что разбирается во всем лучше всех, хотя у него нет ни профильного образования, ни опыта, он быстро упирается в потолок. На старте, на одних амбициях, кажется, что справишься с чем угодно, но предел все равно наступает. Поэтому управление, маркетинг, работу с командой лучше отдавать профессионалам.

Чего стоит опасаться?

Не теряйте связь с коллективом. В нашей индустрии часто бывает так, что уходит управляющий, а за ним увольняется вся команда.

Советчиков, когда вы открываетесь, будет очень много. Я для себя давно решила: за результат отвечает собственник, и больше никто. Сотрудники отвечают за свои процессы, но если вложение, которое предложил управляющий, не окупится, разбираться с последствиями будете вы. Поэтому, слушая любой совет, я спрашиваю себя, готова ли я потом жить с этим решением. Даже если идея чужая, после вашего «да» она становится вашей.

Насколько важен личный бренд?

Мне он очень помог, особенно в начале: дал аудиторию и первых клиентов. За последние лет десять так выросло много бизнесов, которые начинались в соцсетях. Но строить все только на себе рискованно. Соцсети теряют актуальность, аудитория взрослеет, популярность проходит. Если вы хотите, чтобы бизнес рос, его нужно отделять от себя и смотреть на себя как на одного из инфлюенсеров бренда, полезного, но не единственного. Так что если личного бренда у вас нет, ничего страшного: маркетинг все равно должен держаться на других инструментах.

На чем можно сэкономить?

На старте сэкономить можно на многом. Не раздувайте штат: в начале каждый сотрудник должен уметь делать несколько вещей сразу. Не вкладывайте сразу большие деньги в маркетинг. Возьмите помещение поменьше, сделайте оформление попроще. В первые годы важно, чтобы бизнес как можно быстрее вернул вложенное, а все, что раздувает смету, этому мешает.

Как понять, что дела идут хорошо?

Я смотрю на три вещи: положительную EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, – Прим. ред.), спокойно обслуживаемую долговую нагрузку и рост год к году, потому что инфляцию никто не отменял. Кредитов у нас сейчас нет, мы работаем на свои, но правило для всех одинаковое. А если вы стабильно работаете в минус, EBITDA отрицательная и после налогов бизнес-план не сходится даже на бумаге, пора думать о закрытии. Дальше все зависит от того, какая у вас подушка и сколько вы готовы тянуть. У каждого это по-своему.

Чтобы не принимать такие решения сгоряча, еще до открытия честно ответьте себе, сколько вы готовы терпеть, если все пойдет не по идеальному сценарию. Бизнес-план я бы считала по пессимистичному варианту. Один неудачный месяц ничего не значит, смотреть нужно на динамику. Если два-три месяца подряд спрос падает, стратегию пора менять, и запасной план лучше продумать заранее.

Сложностей за десять лет у нас было много. Кризисы приходят почти по расписанию: первый примерно через пять лет, второй где-то на седьмой-девятый год. Ты уже не новый проект, о котором все говорят, и конкурировать тяжелее. Новички щедрее, они готовы переманивать мастеров на 50–60%, а ты уже знаешь, что компании это невыгодно.

Путь почти у всех одинаковый: сначала смелые шаги, через пару-тройку лет первые подсчеты, а к пятому году понимание, что деньги, оказывается, нужно считать.

Вечная проблема салонного бизнеса в том, что он держится на людях. Уходит мастер, и вместе с ним уходит выручка, которую он приносил. Защитить вложения в сотрудников почти невозможно, индустрия в этом смысле на стороне специалиста. А поскольку мы большая компания и работаем в белую, приходится конкурировать с теми, кто не показывает реальную выручку, платит меньше налогов, не оформляет сотрудников и поэтому может предложить им условия пожирнее.

Везение в нашем деле тоже бывает. Сегодня это обычно залетевший рилс или внезапный хайп на какую-то процедуру. Бывает, что бренд выпускает процедуру, которую вдруг хотят все, или блогер разгоняет продукт, и волна доходит до салонов: за короткое время можно продать очень много. Но такие всплески быстро заканчиваются, и дальше снова обычная ежедневная работа. Результат в итоге все равно делает команда.